Un Coach RH pour gérer le million de CV Google ?


Plus d’1 million de CV chaque année, c’est bien ce que reçoit Google. Une des entreprises les plus sollicitées. Et ce ne sont pas ses résultats du 3ème trimestre 2011 en hausse de + 26% qui vont ralentir cet engouement. Avec 91% des  recherches mondiales sur le web, l’hégémonie de Google n’est pas prête de s’arrêter. Au fait en France ils comptent passer de 250 à 500 employés, vous postulez ?

Les secrets de Dorothée Burkel, DRH chez Google, pour gérer ses équipes

Google reçoit plus d’un million de CV par an ! C’est la boîte la plus en vue du monde. Celle qui fait rêver, qui bouillonne d’idées, où il fait bon travailler. Quelles sont les clés de son succès hors norme ? Les réponses de Dorothée Burkel, DRH de Google pour l’Europe du Sud et de l’Est, l’Afrique et le Moyen Orient.

Marie-Madeleine Sève pour LEntreprise.com, publié le 

Google emploie 29 000 salariés dans le monde, dont 250 en France (bientôt 500). Son esprit start-up anticonformiste séduit et retient. Mais sous les apparences rugit un puissant moteur : partager le pouvoir pour mieux se nourrir de la vitalité de l’individu.
 » Il faut accepter de perdre le contrôle pour gagner en puissance. Car il est difficile pour un individu d’être créatif lorsqu’il se sent bridé ! Google n’en est pas pour autant un univers de génies solitaires ni de snippers de haut vol, alerte Dorothée Burkel. L’esprit d’équipe reste capital. Si nous encourageons les idées, les initiatives et la prise de risque, nous travaillons aussi à fédérer les énergies.  » Démonstration en neuf points clés.

1. Un recrutement partagé et diversifié. Ni le manager, ni le recruteur ne choisissent seuls. Au moins un collaborateur, issu d’un autre service, mène un entretien individuel avec le postulant. Il se retrouve ainsi dans le panel à 360° de 5 à 6 personnes chargées de croiser leurs regards sur un CV (futurs n+1, collègues, etc.). Et chaque avis n’est pas juste consultatif. Il a autant de poids que celui des autres.
C’est d’autant plus important que la décision doit être consensuelle. Et que Google aime les caractères, les profils bigarrés.  » Nous recrutons beaucoup de jeunes développeurs aux compétences pointues mais aussi des individus de 40-50 ans qui ont fait un passage de deux-trois ans dans une entreprise de la Sillicon Valley « , précise Dorothée Burkel. La priorité sera donnée à ceux qui ont prouvé une capacité à fonctionner en réseau,  » en capillarité  » avec les autres tout en gardant une certaine humilité. Les candidats doivent en outre être capables de s’engager sur  » des missions qui les dépassent  » et de de partager leur expertise.

2.  » Le projet 20% « . C’est la formule consacrée. Chacun, ingénieur développeur ou pas, a le droit d’user librement de 20% de son temps de travail pour creuser une idée personnelle, un projet original hors du  » core business  » et qui lui tient à coeur.  » Tout le monde accepte le principe que chacun peut être bon sur des registres divers, souligne la DRH. D’ailleurs, l’individu est parfois meilleur dans ce qu’il fait à côté de son job. Alors on favorise sa créativité pour capitaliser dessus. Plutôt que de crayonner chez lui, le collaborateur crayonnera chez nous.  »
Mais il ne s’agit pas d’un crédit à vie. On l’obtient seulement après avoir expliqué avec de solides arguments ce sur ce quoi on veut travailler. Et les progrès sont évalués au fil de l’eau, trimestriellement. Rien n’est rigide, Google peut offrir 17% ou 25% du temps. Et si l’idée aboutie est prometteuse, même ambitieuse, l’entreprise y mettra des moyens, des gens et de l’argent autour de son initiateur. C’est ainsi que gmail et Googlenews sont nés !

3. La culture beta. Le droit à l’erreur est un principe. Et ça vaut pour tous les domaines.  » On fait des paris. Il n’y a pas de pensée magique. Un collaborateur ou une entité lance quelque chose, si ça ne va pas, ou si c’est mal perçu, on le retire. Nous n’hésitons pas à arrêter certains produits. Ce n’est pas la fin du monde ! affirme Dorothée Burkel. Le collaborateur a le droit de se tromper mais il a le devoir d’apprendre de ses échecs.  »

4. La culture du débat. Les dirigeants sont accessibles à tous. Les interventions des fondateurs sont ainsi retransmises en direct depuis la Californie par visioconférence et les objectifs ou certaines décisions peuvent être discutées à distance, voire remises en question.
En outre, tous les vendredis, c’est le  » Thanks Google It’s Friday  » qui libère la parole. Vers 17h, tout le monde se retrouve alors autour d’une boisson et de petits fours et peut questionner ses chefs et le patron. Ou aborder plus décontracté des sujets où il ne se sent guère à l’aise.

5. Les  » peer reviews « . Une fois par an, chacun est évalué par ses pairs et pas uniquement par son manager. Parce que ce dernier est souvent le moins bien informé du travail au quotidien de ses collaborateurs. L’objectif : être le plus juste possible, de gommer les biais dans l’appréciation. Il s’agit par exemple de pondérer l’avis d’ingénieurs souvent plus âpres.
L’intéressé choisit autant de pairs qu’il veut, entre 5 et 7, et propose ces noms à son manager qui les valide ou non, afin d’éviter le copinage. L’exercice se fait par écrit et par oral en tête-à-tête. On évalue les points forts, ceux qu’il doit développer selon une grille standard, mais ce n’est pas un QCM. Et tous les résultats sont communiqués à l’évalué.

Source :

http://lentreprise.lexpress.fr/carriere-et-management/exclusif-les-secrets-de-dorothee-burkel-drh-chez-google-pour-gerer-ses-equipes_31030.html

 

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Etude sur le Coaching réalisée par le SYNTEC

Cette étude date un peu – elle date de 2009 – mais elle met en évidence des aspects fondamentaux du coaching en entreprise. Sur son évolution et comment cette forme d’accompagnement est perçue au sein même des entreprises qui y font appel.

Voici sa présentation :

Réalisée de mai à novembre 2008, cette enquête a été rendue possible grâce au soutien des cabinets adhérents à SYNTEC Conseil en évolution professionnelle, SYNTEC Conseil en recrutement et SYNTEC Conseil en management qui ont accepté de transmettre le questionnaire « Le Coaching en 15 questions » à leurs clients.
Il résulte de cette enquête 2009 de nouveaux signes en faveur du développement de la pratique de Coaching :

  • Avant tout, 73% des participants en 2008 -contre seulement 29% en 2004- estiment que le Coaching est en progression dans leur entreprise ;
  • Auparavant centré sur le renforcement des compétences managériales, le coaching s’étend aujourd’hui aux problématiques de développement personnel et d’évolution des comportements avec comme objectifs : l’amélioration de son fonctionnement avec son équipe (pour 83 % des sondés), le développement du style de management, l’élargissement des responsabilités (82 %), la prise de poste (68 %), la gestion de conflit et de stress (67 %), l’accompagnement sur un enjeu fort situationnel (67 %), le développement du mode de communication (63 %), le développement dans son poste (55 %).
  • Le choix du prestataire s’opère sur l’expérience du coach à 82 % et la référence à un code de déontologie (48 %). Enfin, les compétences techniques les plus attendues sont l’aptitude aux relations interpersonnelles, l’expérience managériale et la connaissance des organisations et des métiers.
Source :
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Des étudiants du CIFFOP expérimentent le coaching 2.0

Une vingtaine d’étudiants du CIFFOP (Centre interdisciplinaire de formation à la fonction personnel de l’université Paris II Panthéon Assas) aura cette année la possibilité de tester le coaching professionnel dans un monde virtuel. Un projet expérimental avait déjà été réalisé avec les étudiants de la promotion 2011.

Six étudiants du CIFFOP se sont lancés, en septembre 2010, dans la pratique du coaching dans les mondes virtuels. Ce projet pédagogique s’intéresse aux mondes virtuels multi utilisateurs, technologies 3D collaboratives construites sur les jeux vidéos, et notamment sur le logiciel Second Life.

Pour les étudiants, le principal intérêt est, découvrant le coaching sur Second life, de sortir du cadre habituel pour aborder une problématique personnelle dans un nouvel envrionnement. « La CIFFOP a proposé cette expérience inédite à ses étudiants parce que, en tant que futur professionnel RH, et donc en tant que prescripteur de coaching, il est fondamental de réfléchir à l’adaptation de la fonction RH à un monde qui évolue », explique muriel de Fabrègues, co-directrice du Ciffop.

Après avoir défini le cadre du projet et s’être familiarisés avec Second Life et les caractéristiques du coaching professionnel, les étudiants ont créé leurs avatars. Ils ont ainsi investi les locaux virtuels du CIFFOP achetés et aménagés pour l’occasion sur le « Learning innovation campus », développé par une société basée aux Etats-Unis. L’équipe du projet a précisé un protocole d’expérimentation et établi une grille d’analyse pour les quatre situations retenues : un manager, habitué à Second Life et vivant en Italie, un coach en situation de « coaché », un consultant financier basé à Londres, et enfin, une étudiante du CIFFOP, familière ni du coaching ni de Second Life.

Michel Marchand indique : « Celui qui pratique le coaching, ou toute activité qui implique une communication entre les personnes, est inévitablement interpellé par le développement des nouveaux modes d’interactions rendus possibles par les technologies émergentes, et qui s’intègrent, et si ce n’est rapidement, du moins sûrement à la vie personnelle ou professionnelle. »

Source :

http://www.focusrh.com/recrutement/sites-emploi/actualites-rh/2011/09/27/des-etudiants-du-ciffop-experimentent-le-coaching-20.html

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Découvrez le coaching 2.0

Le coaching professionnel virtuel pourrait devenir une pratique répandue pour les managers. Des étudiants ont planché sur cet outil 2.0 qui semble plutôt fiable.

Depuis un an, une vingtaine d’étudiants planchaient sur le coaching 2.0. Après l’avoir testé et éprouvé le coaching virtuel, les étudiants du Centre interdisciplinaire de formation à la fonction personnel de l’Université Paris II Panthéon Assas (Ciffop) en concluent que l’outil est fiable, sous certaines conditions.

Le coaching professionnel dans un monde virtuel semble donc efficace, au même titre que l’entretien en face à face ou le coaching par téléphone. C’est sous la coordination deMichel Marchand, professeur associé au Ciffop et coach lui-même, que les futurs professionnels RH ont découvert, sur Second Life, les avantages et les défis de cet outil innovant de développement professionnel. Après avoir défini le cadre du projet et s’être familiarisés avec Second Life et les caractéristiques du coaching professionnel, les étudiants ont créé leurs avatars.

Première observation rassurante : le monde virtuel ne change en rien les règles et les méthodes du coaching. Le rôle du coach reste le même que dans la vie réelle. Le changement de média permet même un questionnement plus précis et débarrassé des a priori. En effet, le coaching virtuel offre une certaine libération quant aux contraintes sociales du face à face, ainsi qu’une distanciation parfois utile, sans pour autant gommer cette impression de présence qui reste très importante, au même titre que l’émotion et le sentiment.

Deuxième résultat : le coaching 2.0 semble particulièrement adapté pour des personnes habituées à cet environnement ainsi que pour des professionnels gérés à distance : expatriés, managers de terrain…

La pratique du coaching virtuel peut avoir à surmonter quelques difficultés, d’ordre technique notamment : vitesse de connexion, puissance de l’ordinateur, qualité des cartes graphiques et des cartes son… Mais il peut en être de plus graves : les risques possibles de perte de confidentialité. C’est pourquoi il est recommandé que coach et coaché soient suffisamment familiarisés avec Second Life et aux aspects techniques.

Source :

http://www.actionco.fr/Breves/Decouvrez-le-coaching-2-0-41228.htm

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Position haute et basse en coaching

Quid de la position dans une relation de coaching ?

La position haute est celle de la personne qui sait, qui est puissante. C’est la position de la personne qui montre, qui parle, qui donne des ordres et qui exerce le pouvoir.
À l’inverse, la position basse est celle de la personne qui, sincèrement,  ne sait pas, et qui écoute[1].

Si la position haute est celle du pouvoir et de l’apparence de la puissance, elle est en fait la plus fragile. Malarewicz écrit à ce sujet : “c’est la position la plus fragile car elle est la plus difficile à assumer, et surtout à prolonger… celui qui l’adopte prend le risque de se tromper ou d’échouer[2]“.

L’adage le dit fort bien : “Plus le singe monte à l’arbre, plus il montre son derrière”. La personne en position basse ne montre rien, ne prend que peu de risques. Sous cet angle de vue, il semble évident que la position de conseil relève plus de la position haute, de celui qui sait, et que la posture du coach soit à chercher dans la position basse, de celui qui écoute. La seule position haute que doit tenir le coach relève du cadre, car c’est lui qui le définit. Il pourra en user au début du coaching, par exemple, pour indiquer les règles de fonctionnement et ce qui n’est pas négociable dans la démarche. Sur le fond en revanche, la posture est totalement centrée sur l’écoute du client.

 

Conseil RH : Si vous recherchez un conseil en Ressources Humaines, le consultant se placera dans une position haute. Vous payez une prestation pour obtenir en retour un avis ou un partage d’expérience. Il en sera de même pour une formation. En revanche, lorsque vous sollicitez l’aide d’un coach, il vous faut vous assurer qu’il restera dans une position basse. Le coach ne donne pas de solutions. Il sait que “sa représentation de la réalité n’est pas la réalité” et que le monde de l’autre est tout aussi respectable que le sien. Selon toute vraisemblance, coaching et conseil semblent donc deux activités complètement différentes, et l’attitude du coach et celle du consultant n’ont strictement rien à voir, même si parfois il s’agit d’une seule et même personne !

 

Aurélien Fréret
http://www.rcomrh.com

Source:

http://conseilrh.unblog.fr, le blog RH 

 

 

 

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